A
Dabei handelt es sich um eine Art der Softwareentwicklung, bei der einem ursprünglichen Projektdesign mithilfe von Iterationen neue Funktionalitäten hinzugefügt werden. Nach jeder Iteration, die im agilen Umfeld Sprints genannt werden, wird eine aktualisierte, getestete und potenziell lieferbare Version der Software präsentiert. Zudem entscheiden die Projektbeteiligten über den Inhalt der nächsten Iteration, in der das Feedback der Benutzer und des Teams sowie weitere relevante Aspekte berücksichtigt werden.
Anders als beim Wasserfallmodell können bei agilen Methoden zu jeder Zeit Veränderungen implementiert werden, die insbesondere bei ersten Produktversionen auf dem Feedback der Benutzer und Kunden basieren. Durch diese Herangehensweise ist die Erfüllung der Kundenerwartungen und der Marktanforderungen gewährleistet.
Agile Methoden unterscheiden sich meist in der Länge ihrer Iterationen (1-4 Wochen), der Art der Aktivitäten und den resultierenden Liefergegenständen.
Dies ist eine Weiterentwicklung des Stage-Gate-Prozesses. Agile Stage-Gate kombiniert den Aufbau des klassischen Stage-Gate-Prozesses mit den kurzen Iterationszyklen der agilen Methoden (meist dem Vorgehensmodell Scrum entnommen).
Beim Agile Stage-Gate ist das Ziel, häufiges und schnelles Feedback von Kunden und Benutzern einzuholen, indem mithilfe des Timeboxing Iterationen in kurzen Abständen eingeführt werden. Dadurch können die Entwicklerteams die Software schnell den Marktanforderungen anpassen und die Entwicklung von Funktionalitäten priorisieren, die für das Unternehmen und seine Kunden den höchsten Mehrwert erzielen.
B
Dabei handelt es sich um die bei agilen Methoden verwendete grafische Gegenüberstellung von Restaufwand und Zeit.
In einem gängigen Burn-Down-Chart wird die noch zu erledigende Arbeit (Funktionalitäten, Ideal Days, Team Days) auf der vertikalen Achse und die Zeit (Tage, Iterationen, Sprints) auf der horizontalen Achse dargestellt.
Anhand von Burn-Down-Charts kann der aktuelle Projektfortschritt genau mit dem geplanten Projektfortschritt verglichen werden. Zudem werden damit potenzielle Terminüberschreitungen und Probleme im Workflow leicht ersichtlich.
Siehe auch: agile methoden, scrum
D
Dabei handelt es sich um Methoden, die auf die Integration von Veränderungen und Optimierungen in den späteren Entwicklungsphasen eines Produkts ausgelegt sind. Das X dient als Platzhalter für den Aspekt, der optimiert werden soll. Zu solchen Methoden gehören zum Beispiel DFM (Design for Manufacturability), bei der die schlichte Herstellung eines Produkts im Vordergrund steht; DFR (Design for Reliability), bei der die Lebensdauer eines Produkts für eine bestimmte Zeit gewährleistet wird; oder DFL (Design for Logistics), bei der die logistischen Kosten gering gehalten werden.
DfX ist auch als Design for eXcellence bekannt.
Das sind Innovationen, die bestehende Produkte oder Dienstleistung vollständig vom Markt verdrängen oder die Dynamik und Struktur eines bestehenden Marktes stark beeinflussen, indem sie überraschend einfallsreiche Änderungen an einem Produkt, einer Dienstleistung, einem Prozess oder einer Technologie vornehmen. Oftmals führen diese Änderungen eine gewisse Schlichtheit (und Benutzerfreundlichkeit), Erschwinglichkeit, Bequemlichkeit oder Zugänglichkeit in einen Bereich ein, in dem bestehende Produkte meist komplex oder teuer sind.
Die disruptive Technologie stellt ein großes Risiko dar. Je unerwarteter sie auftreten, desto schwieriger ist es, Ihre Auswirkungen zu kompensieren. Eine Menge Blue-Chip-Unternehmen mussten aufgrund der Folgen der disruptiven Technologie schließen.
Dies ist eine Methode zur Entwicklung neuer Dienstleistungen, Produkte oder Verfahren, bei der die Six-Sigma-Qualität erreicht werden soll.
Die DMADV-Methodik ist aus fünf verschiedenen Phasen zusammengesetzt: 1) Define - das Problem, das Ziel und die Kundenbedürfnisse festlegen, 2) Measure - die zu quantifizierenden Parameter erkennen, einen Weg finden, sie zu messen, und anschließend Daten zu sammeln, 3) Analyse - die Optionen analysieren und Alternativen entwickeln, 4) Design - die gewählte Alternative anhand der Ergebnisse des letzten Schritts entwickeln. 5) Verify - Die Umsetzbarkeit der Entwicklung bestätigen und mit der Produktion/dem Vertrieb beginnen.
Dabei handelt es sich um ein umfangreiches agiles Regelwerk zur Projektabwicklung, das hauptsächlich der Lieferung von Funktionalitäten unter hohem Zeitdruck und Budgetbeschränkungen dient und auch außerhalb von Softwareprojekten verwendet werden kann.
Die acht Grundsätze der DSDM stützen sich auf die Lieferung von Funktionalitäten in kurzen Intervallen, die den aktuellen Geschäftsbedürfnissen entsprechen. Sie stellen sicher, dass zwischen den Teams klar kommuniziert wird und dass das Team motiviert ist, Entscheidungen zu treffen und frühe und regelmäßige Testphasen durchzuführen, um eine hohe Qualität zu gewährleisten. Außerdem sollten sie offen für Änderungen sein und diese ggf. auch übernehmen und den Projektverlauf überwachen und dokumentieren, damit für eine regelmäßige Kontrolle gesorgt ist.
E
Dies sind Tools und Verfahren zur Planung und Kontrolle eines Projekts oder eines Programms mithilfe der Earned-Value-Analyse.
Für die effiziente Anwendung eines EVMS müssen Kostenverwaltung, Terminplanung, Arbeitsumfang und Bewertungsverfahren zur Fortschrittsbewertung des Projekts oder Programms mit eingebunden werden. Zusätzlich werden Methoden der Earned-Value-Analyse verwendet, um das Projekt zu überwachen, auf Probleme aufmerksam zu machen und dabei zu helfen, Korrekturen oder spezifische Minderungsmaßnahmen zu implementieren.
Siehe auch: earned-value-analyse
Dies ist ein Bewertungsverfahren, anhand dessen der Projektfortschritt beurteilt, auf Abweichungen des Terminplans oder der Budgetreferenzen aufmerksam gemacht und der Fertigstellungstermin sowie die Gesamtkosten prognostiziert werden können.
Bei der Earned-Value-Analyse geht es um die Messung und Verfolgung des Fertigstellungswerts, aufgrund dessen die geleistete Arbeit bemessen wird. Der Fertigstellungswert wird mit dem Planfertigstellungswert (die Arbeit, die bis zu diesem Zeitpunkt geleistet werden sollte) und den Ist-Kosten verglichen.
Die Earned-Value-Analyse ist momentan eine der Best Practices im Projekt- und Programmmanagement. Das Verteidigungsministerium und das Energieministerium der Vereinigten Staaten, die NASA, die Federal Aviation Administration und andere Behörden haben die Earned-Value-Analyse als zentrales Tool für die Verwaltung und Leistungsmessung ihrer Beschaffungsprogramme herangezogen.
Siehe auch: earned value management system
Dabei handelt es sich um eine Methode aus der Portfoliotheorie zur optimalen Portfolioauswahl. Anhand gegebener Initiativen wird das am besten geeignete Projektportfolio ermittelt, anhand dessen der höchste Wert für das Unternehmen auf jeder Investitions- oder Ressourcenebene erzielt werden kann.
Dies ist eine agile Methode, die bei der unternehmensweiten Integration von agilen Prinzipien und Methoden verwendet wird und Projektmanager bei der Verwaltung der zahlreichen und großen agilen Projektteams (hunderte bis tausende von Teammitgliedern) unterstützt. Gleichzeitig erfüllt es weiterhin seine Rolle als agile Entwicklungsmethode.
Dies ist ein ganzheitliches Konzept des Projektmanagements oder Produktportfoliomanagements auf höherer Ebene. Das EPPM umfasst verschiedenartige Portfolios, wie etwa Neuprodukt-Portfolios, Projektportfolios zur Kosteneinsparung, bestehende Produktportfolios und Technologieportfolios. Für dieses Konzept wird meist die strategische Verwendung und Implementierung einer ganzheitlichen Projektmanagement-Software (z. B. Planisware) empfohlen, da das EPPM eine umfangreiche End-to-end-Lösung zur Verarbeitung von Informationen in Echtzeit voraussetzt.
Dies ist eine der ersten agilen Softwareentwicklungsmethoden, die eher auf Entwicklungskompetenzen als auf komplexem Projektmanagement aufgebaut ist.
Beim Extreme Programming liegt der Fokus auf der Lieferung qualitativ hochwertiger Produkte. Dabei stehen Kommunikation, Einfachheit, Feedback und auch Mut im Vordergrund. Der Kunde wird bei der Festlegung und Priorisierungen der zu entwickelnden Funktionalitäten per Story Cards stark eingebunden, während das kleine (12 Mitarbeiter oder weniger), selbstständige und eng zusammenarbeitende Entwicklungsteam regelmäßige Testläufe durchführt, Planungen aufstellt und kurze Feedbackschleifen nutzt, um eine funktionsfähige Software in sehr kurzen Intervallen auszuliefern (1 – 4 Wochen).
F
Hierbei handelt es sich um eine agile Softwareentwicklungsmethode, die für Projekte mit größerem Umfang geeignet ist (ermöglicht die simultane Arbeit mehrere Teams an einem Projekt) und anhand eines Feature-Plans organisiert wird.
Bei der feature-gesteuerten Entwicklung beginnt ein Projekt mit der Erstellung eines Domänenmodells, das bis auf seine Funktionalitäten zerlegt wird. Diese Funktionalitäten können jeweils in weniger als zwei Wochen (normalerweise 1 – 3 Tage) implementiert werden. Jede Funktionalität wird dann im Rahmen eines iterativen und inkrementellen Verfahrens geplant und entwickelt. Der Projektfortschritt wird anhand einer zentralen Feature-Liste farblich gekennzeichnet und das Objekt mit jeder Iteration aktualisiert.
I
Das Ideenmanagement umfasst im Grunde genommen die Generierung, Entwicklung und Kommunikation von Ideen.
In Bezug auf das Projektmanagement hat das Ideenmanagement eine umfangreichere Bedeutung und umfasst die Bewertung, Auswahl und Gegenüberstellung geeigneter Ideen und das Gruppieren und Verschmelzen dieser Ideen zu neuen Initiativen oder Erweiterungen bestehender Projekte.
Das Ideenmanagement spielt im Projektmanagement eine zentrale Rolle, da es die Innovationskapazitäten eines Unternehmens fördert und somit die Nachhaltigkeit und die Erneuerungsquote seiner Portfolios steigert. Im Rahmen des Ideenmanagements kann ebenfalls erkannt werden, ob ein Projekt erfolgsversprechend ist oder nicht. Denn empirische Studien belegen, dass sich Fehler bei der Konzeption verheerend auf das Projekt auswirken können.
K
Die Kapazitätsplanung umfasst Werkzeuge, Strategien und Methoden, die zur Abschätzung der benötigten Produktionsmenge oder der benötigten Ressourcen verwendet werden, um der erwarteten Nachfrage kurz-, mittel- und langfristig gerecht zu werden.
Mit diesen Kerndaten kann ein Unternehmen die entsprechenden Ressourcenanforderungen berechnen (Ausrüstung, Personal, Anlagen, Systeme), ungenutzte Ressourcen oder Überproduktion auf ein Minimum senken und Ressourcen- bzw. Produktengpässe verhindern.
Einige Vorgehensweisen bei der Kapazitätsplanung umfassen Lead Strategy (Kapazitäten werden erweitert, um einer erwarteten Steigerung der Nachfrage entgegenzuwirken), Lag Strategy (Produktionsmenge wird angepasst, sobald die Nachfrage steigt oder sinkt) und Match Strategy (Kapazitäten werden erweitert, sobald ein Wachstum der Nachfrage erkennbar ist, um dem Trend voraus zu sein).
In der kontinuierlichen Planung werden statische jährliche oder halbjährliche Pläne durch eine kontinuierlich aktualisierte Planung ersetzt, die bei jedem internen oder externen Ereignis überarbeitet wird, wie etwa eine Verlagerung der Prioritäten, eine unerwartete Verzögerung eines Programms oder eine Veränderung im Unternehmensumfeld.
Die kontinuierliche Planung ist agilen Methoden sehr ähnlich, da bei beiden Vorgehensweisen eine kurze und flexible Planung zum Einsatz kommt, die bedarfsgemäß angepasst werden kann.
Während die meisten Planungsmethoden auf Team-Ebene durchgeführt werden, bietet die kontinuierliche Planung Vorteile auf allen Unternehmensebenen, einschließlich der strategischen Ebene sowie der Portfolio- und der Produktebene.
L
Lean-Softwareentwicklung ist eine Anpassung von Lean -Fertigungsprinzipien und -praktiken aus der physischen Produktentwicklung an den Bereich der Softwareentwicklung. Die Lean-Softwareentwicklung gehört zu den agilen Methoden und wird oft zusammen mit einer oder einigen anderen Methoden verwendet.
Bei der Lean-Softwareentwicklung stehen folgende Aspekte im Vordergrund: Schlichtheit und Wirtschaftlichkeit (nichts verschwenden, schnell liefern), ganzheitliche Projektansicht (mit Ganzheitlichkeit und Qualität das Gesamtprodukt optimieren), stetiges Dazulernen und Verbesserung der Software (mithilfe kurzer Iterationen, regelmäßiger Softwaretests und Feedbacks von Seiten der Benutzer und der Teams), Reduzierung von Risiko (schnell auf Feedback reagieren) und Einbezug aller Beteiligten (Teammitglieder motivieren und Kunden eine Anlaufstelle zur Verfügung stellen).
M
Eine Sammlung agiler Softwareentwicklungsmethoden, die sich auf die Anpassungsfähigkeit an bestimmte Umstände konzentrieren.
Sie basieren auf sieben Grundsätzen: Regelmäßige Lieferung, etwa alle paar Monate; Verbesserung der Software im Rahmen des Benutzer-Feedbacks; enge Kommunikation mit Teammitgliedern, die sich im selben Raum/Gebäude befinden; Sicherheit der Teammitglieder, die dazu motiviert werden, ihre Meinung zu äußern und Sicherheit der Endanwender, wenn sich die Software auf ihre Gesundheit auswirken könnte; beständiger Fokus auf vorrangige Probleme; leichte Erreichbarkeit erfahrener Benutzer; automatisierte Tests und Integration
Siehe auch: agile methoden, scrum, extreme programming, feature-gesteuerte entwicklung, dynamic system development method, lean-softwareentwicklung
O
Der ehemalige Name der Planisware-Lösung. Mit dem Release von P5 2009, wurde OPX2 in „Planisware“ umbenannt.
P
Eine Methode (gated Methodology) zur Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen, die von Michael McGrath entwickelt wurde und in seinem Buch Next Generation Product Development vorgestellt wird. PACE steht für Product and Cycle-time Excellence und stützt sich auf sieben zusammenhängende Erfolgskriterien, die die Markteinführungszeit auf ein Minimum beschränken sollen.
Diese Elemente können in zwei Gruppen aufgeteilt werden: vier Elemente auf Projektmanagementebene: 1) Produktentwicklungsverfahren, 2) kleines funktionsübergreifendes Team, das alle Entscheidungen im Projektverlauf trifft, 3) strukturierter Entwicklungsprozess, der Konsistenz gewährleistet und 4) effizienter Gebrauch von Entwicklungstools und Techniken
und drei Elemente auf Programm- bzw. Portfolioebene: 5) Produktstrategieprozess, der ein Gerüst für die Entscheidungsfindung in der Projektentwicklung beinhaltet, 6) umfangreiches Technologiemanagement und 7) Pipelinemanagement, das ein Gerüst für die Priorisierung von Projekten und für das projektübergreifende Ressourcenmanagement beinhaltet und funktionale Fähigkeiten und Projektanforderungen koordiniert.
Kann sich auf das Folgende beziehen:
- Projektportfoliomanagement
- Projekt- und Portfoliomanagement
Hierbei handelt es sich um die Gesamtheit der Tätigkeiten, die zu neuen Produkten, Dienstleistungen, Technologien oder Verfahren führen – von der am Anfang stehenden Idee bis zur Markteinführung des Produkts, der Dienstleistung, der Technologie oder des Verfahrens.
Der Ablauf wird üblicherweise in 6 Phasen mit den zugehörigen Liefergegenständen und jeweils einem Gate aufgeteilt: Ideen-Screening (Auswahl der vielversprechendsten Ideen), Konzepterstellung (Durchführbarkeits- und Marktstudie, Identifizierung der potenziellen Benutzergruppen, Konzeptprüfung), Geschäftsanalyse oder auch Business-Case (ist dieses Produkt rentabel?), Prototypentests, Produktumsetzung und Produkteinführung.
Dies ist ein Sammelbegriff, der in technischer Hinsicht sämtliche Abläufe im Produktmanagement von der ersten Idee an über die Design- und Entwicklungsphase hinweg bis zum Lebensende eines Produktes bezeichnet.
Das PLM gilt zusammen mit dem Enterprise-Resource-Planning (ERP), Supply-Chain-Management (SCM) und Customer-Relationship-Management (CRM) als einer der vier strategischen Grundpfeiler in modernen Unternehmen. Sie sollten integriert werden, um das beste Ergebnis zu erzielen.
Das PLM kann in drei Hauptphasen aufgeteilt werden, die dem jeweiligen Produktstatus entsprechen: Produktentwicklung, Reifephase und End-of-Life-Phase.
Siehe auch: produktentwicklung
Dies umfasst eine Reihe von Werkzeugen, Methoden und Strategien zur Analyse, Priorisierung und Verwaltung der in einem Produktportfolio enthaltenen Elemente.
Im Rahmen des Produktportfoliomanagements können Entscheidungsträger den verschiedenen Produkten Ressourcen möglichst optimal zuweisen, Verbesserungsmöglichkeiten in allen Bereichen erkennen und die Zuordnung dieser Produkte zu den verschiedenen strategischen Dimensionen eines Unternehmens aufrechterhalten. Außerdem können sie das Sortiment anpassen, um Rentabilität und Nachhaltigkeit sicherzustellen.
Dabei handelt es sich um eine Sammlung zusammengehörender Projekte und Aktivitäten, die gemeinsam verwaltet werden, damit eine Reihe übergeordneter Ziele erreicht werden kann.
Zu den gängigen Beispielen gehört etwa die Entwicklung einer neuen Fahrzeugserie, bei der die gesamte Produktpalette dem Programm entspricht (z. B. Ford Focus) und das Modell dem Projekt entspricht (z. B. der Ford Focus Zetec Navigator), oder die Einführung eines neuen Flugzeugs (Programm) bei dem jede Funktionalität oder jedes System einem Projekt entspricht.
Bei einem Programm liegt der Fokus auf der Art und Weise der Projektausführung, während es bei einem Portfolio darum geht, welche Projekte und Programme ausgeführt werden sollen, welche Ressourcenanfragen vorrangig sind usw.
Dabei handelt es sich um eine Einheit oder eine Abteilung in einem Unternehmen, das Projektmanagementprozesse standardisiert und das Ressourcenmanagement, die Best Practices, Werkzeuge und Techniken weiter in das Unternehmen hineinträgt.
Das PMO kann einfachen Support leisten (administrativer Support und Beratung zu den Best Practices), sein Fachwissen in Bezug auf Schlüsselelemente der Projektleistung weitergeben (z. B. Risikomanagement, Qualitätssicherheit), als Consultant und Advisor für Projektmanager agieren (einschließlich bei Problemen bezüglich des Personalmanagements oder des Feedbacks) sowie eine tragende Rolle bei der leistungstechnischen Entscheidungsfindung spielen.
Verwandte Artikel:entwicklung eines effizienten managementprozesses zur verwaltung ihres unternehmensportfolios
Dies ist eine Sammlung von Initiativen, Projekten, Programmen und Teilportfolios, die zusammen verwaltet werden, um die strategischen Ziele eines Unternehmens zu erreichen.
Ein in der Energiewirtschaft tätiges Unternehmen könnte sich zum Beispiel die Reduzierung des CO2-Ausstoßes als Unternehmensziel gesetzt haben. Das dazugehörige Portfolio könnte Teilportfolios zur Verbesserung der Effizienz in der Solarindustrie oder Projekte zur Optimierung der Transportwege beinhalten.
Durch das Festlegen von Portfolios können Unternehmen mit einer großen Zahl an Projekten einen Überblick über seine aktuellen und zukünftigen Projekte erhalten und solchen Projekten vorrangigen Zugang auf Ressourcen gewähren, die beim Erreichen der strategischen Unternehmensziele am nützlichsten sind.
Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Werkzeugen, Methoden und Strategien zur Analyse, Priorisierung und Verwaltung der in einem Projektportfolio enthaltenen Elemente.
Ziel des Projektportfoliomanagements ist die möglichst präzise Bewertung und Auswahl von Projekten auf Grundlage ihrer strategischen Bedeutung, ihres Ressourceneinsatzes und der tatsächlichen/geplanten Rentabilität.
Ein weiteres Ziel besteht im Zusammenfassen und Optimieren der Anordnung von Projekten, um so einen optimalen Einsatz der vorhandenen Ressourcen zu gewährleisten, gängige Arbeitsverfahren zu optimieren, Risiken und Kosten auszugleichen, Kapazitäts- und Ressourcenanforderungen richtig einzuschätzen und die strategischen Ziele zu erreichen.
R
Im Rahmen des Projektportfoliomanagements handelt es sich beim Ressourcenmanagement um eine Reihe von Werkzeugen, Strategien und Techniken zur Zuweisung von Ressourcen zu Projekten, Programmen oder Portfolios. Zu Ressourcen werden u. a. die finanziellen Mittel, das Inventar, die technische Infrastruktur und Produktionsmittel gezählt.
Während bei der Kapazitätsplanung das Unternehmen als Ganzes im Fokus steht und Ressourcen auf strategischer Ebene betrachtet werden, liegt der Fokus beim Ressourcenmanagement auf operativer Ebene in der Ressourceneinsatzplanung für Projekte, Programme oder Portfolios.
Hierbei handelt es sich um eine Planungstechnik zur visuellen Darstellung. Roadmaps bieten eine Gesamtübersicht anspruchsvoller Themen, in der ausgehend von den langfristigen Anforderungen sämtliche Handlungsmöglichkeiten zur Erfüllung dieser Anforderungen dargestellt werden.
Aufgrund ihrer Flexibilität sind Roadmaps nie identisch. Sie können ähnliche Komponenten aufweisen, wie zum Beispiel kurz- und langfristige Anforderungen, interne und externe Abhängigkeiten und Leistungsvorgaben.
Roadmaps sind insbesondere dann von Nutzen, wenn ein Unternehmen (oder eine Industrie) einem schnellen Technologiewandel ausgesetzt ist oder Marktverdrängung durch Konkurrenten und industrieübergreifende Partnerschaften gegenübersteht. Roadmaps sind ein exzellentes Tool zur Visualisierung eines Ziels unter Berücksichtigung aller kritischen Faktoren. Sie ermöglichen so eine effektive Entscheidungsfindung.
S
Hierbei handelt es sich um ein agiles Regelwerk im Projektmanagement, das aufgrund seiner Einfachheit und Flexibilität sehr beliebt ist und häufig in Verbindung mit anderen Methoden verwendet wird, da es keine technischen Verfahren voraussetzt.
Scrum wird verwendet, um mithilfe von 14-tägigen Iterationen (auch Sprints genannt) und kleinen selbstständigen Teams (4-9 Mitglieder) funktionsfähige Software (Increment) zu liefern. Die Teammitglieder wählen und überprüfen vor einem Sprint die ausstehenden Anforderungen des (Product)-Backlogs. Im Verlauf des Sprints trifft sich jedes Team täglich, um sich über den Fortschritt bei der Bearbeitung der Anforderungen und mögliche Probleme auszutauschen (Daily Scrum). Sobald alle Anforderungen des Sprint-Backlogs implementiert wurden und ein neues Release veröffentlicht werden kann, schließt das Management den Entwicklungsprozess ab und das Team beginnt mit der Durchführung der Tests, dem Schreiben der Dokumentationen und dem Vorbereiten der Schulungsunterlagen.
Hierbei handelt es sich um ein von Motorola entwickeltes Managementsystem, das von Unternehmen zur Maximierung der Qualität ihrer Endprodukte eingesetzt wird. Mithilfe dieses Systems werden zunächst Fehlerquellen identifiziert. Anschließend wird versucht, die Fehlerquellen und Qualitätsschwankungen soweit zu reduzieren, bis die Fehlerquote nur noch bei 3,4/1.000.000 liegt.
Mithilfe von Six Sigma werden bestehende oder neue Prozesse mithilfe der DMAIC/DMADV-Methoden und weiterer statistischer Methoden analysiert und verbessert.
Der Begriff „Six Sigma“ wird ebenfalls mit einer Unternehmensphilosophie in Verbindung gebracht, die sich auf das Erfüllen von Kundenanforderungen konzentriert und bei der Entwicklung der Produkte und Prozesse eines Unternehmens auf eine datenbasierte Vorgehensweise stützt.
Siehe auch: dmadv-methodik (define – measure – analyse – design – verify)
Beim Stage-Gate-Prozess wird ein Projekt in aufeinanderfolgende Phasen aufgeteilt, an deren Ende ein (Entscheidungs-) Gate steht. Wenn ein Gate erreicht wurde, treffen sich die Entscheidungsträger, um anhand spezifischer Kriterien und der derzeit verfügbaren Informationen zu entscheiden, ob das Projekt fortgeführt, abgebrochen, zurückgestellt oder überarbeitet wird.
Ein klassisches Drei-Phasen-Projekt würde dahingehend folgende Phasen umfassen: (1) Spezifikationsphase, (2) Entwicklungs-/Protypphase und (3) Test-/Freigabephase. An jedem Gate werden ein oder mehrere Liefergegenstände aus der Vorphase validiert.
Der Stage-Gate-Prozess wird oft in Projekten der Produktentwicklung verwendet, weil er über eine gute Struktur verfügt und die Möglichkeit bietet, Projekte mit geringem Wert frühzeitig zu beenden.
T
Hierbei handelt es sich um eine Art von Roadmap, deren Schwerpunkt auf neuen Produktverfahren oder neuartigen Technologien liegt.
Technologie-Roadmaps sind besonders nützlich, um zu verstehen, wie inkrementelle Veränderungen der aktuellen Technologien zur Entstehung ganz neuer Produkte führen könnten. Diese neuartigen Produkte können das Potenzial haben, bestehenden Märkte zu revolutionieren und in Bereiche vorzustoßen, in denen bisher grundlegende Technologien gefehlt haben. Sie helfen dabei, die derzeitigen und zukünftigen technologischen Bedürfnisse besser einzuschätzen. Außerdem lässt sich mithilfe von Technologie-Roadmaps das Verbesserungspotenzial in Bereichen ausfindig machen, in denen Forschung und Entwicklung zielgerichtet eingesetzt werden kann.