Die 5 häufigsten Fehler bei der Implementierung von Stage-Gate

Wenn Sie Stage-Gate bereits erfolgreich in Ihrem Unternehmen implementiert haben, wissen Sie, wie viel Arbeit dahintersteckt. Aber gleichzeitig bedeutet das einen gewaltigen Fortschritt für Sie und Ihre Teams.

Leider läuft nicht jede Stage-Gate-Implementierung problemlos ab. Tatsächlich gibt es einige Stolperfallen, die eine Implementierung in jeder Phase des Implementierungsprozesses schnell zum Scheitern bringen können. Man könnte denken, dass der Implementierungsprozess innerhalb der 30 Jahre seit Entwicklung dieses Ansatzes bereits perfektioniert wurde. Jedoch ist zu erkennen, dass trotz vieler Bemühungen immer wieder dieselben Fehler gemacht werden. (Wenn Sie jedoch die in unserer Blog-Reihe beschriebenen Schritte  befolgt haben, ist das bereits ein guter Anfang!)

Damit Sie nicht ebenfalls vor den gleichen Problemen stehen, haben wir eine Liste der 5 häufigsten Fehler zusammengestellt, die zu einer missglückten Stage-Gate-Implementierung führen können. So können Sie diese frühzeitig erkennen und direkt entgegensteuern, damit die Implementierung erfolgreich verläuft.

1. Der Prozess wurde isoliert entwickelt

Problem
Es gibt zwei mögliche Ursachen für dieses Problem: entweder haben Sie versucht, die Implementierung alleine ohne die Unterstützung einer Projektgruppe durchzuführen, oder es gibt zwar eine Projektgruppe, aber das Feedback und die Entscheidungsgewalt sind auf die Mitglieder der Projektgruppe beschränkt.

Lösung
Wie wir bereits herausgestellt haben, handelt es sich bei einer Stage-Gate-Implementierung um einen komplexen Prozess, der Unterstützung, Feedback und Entscheidungen auf sämtlichen Ebenen Ihres Unternehmens erfordert. Zudem sind folgende Schritte essentiell für den Erfolg der Implementierung:

• Analysieren abgeschlossener Projekte, um die Gründe für das Scheitern eines Projekts oder das nicht zufriedenstellende Ergebnis zu bestimmen
• Frühzeitiges Einbeziehen entscheidungstragender Projektbeteiligter und künftiger „Power-User“ aus verschiedenen Unternehmensbereichen, um deren Ideen, Meinungen und Feedback berücksichtigen zu können
• Einbeziehen der Erfahrungen anderer ähnlicher Unternehmen bei der Stage-Gate-Implementierung zur Identifizierung von Best Practices — sowie deren Problemen bzgl. der Definition von Phasen, Gates, Kriterien, Liefergegenständen und anderen implementierungsrelevanten Aktivitäten
• Einholen von Feedback nach jeder Phase des Stage-Gate-Entwurfsprozesses

Sie sollten sich dessen bewusst sein, dass es bei der Stage-Gate-Implementierung nicht nur um die Implementierung eines neuen Prozesses geht, sondern um das Aufsetzen eines neuen Prozesses, der Ihrem Unternehmen nicht nur in Bezug auf die Projekte einen deutlichen Mehrwert bringt, sondern auch durch die Einbeziehung sämtlicher Unternehmensbereiche breite Zustimmung findet. Eine isolierte Prozessentwicklung hätte das Gegenteil zur Folge.

2. Der Prozess hat kein solides Fundament

Problem
Die Stage-Gate-Implementierung soll zur Verbesserung des Projekt- und Produktenwicklungsprozesses führen, oftmals mit dem Ziel, verbindliche Kriterien für die Identifizierung der „besten“ Projekte zu definieren, die bei der Zuteilung von Ressourcen Priorität haben sollten. Wenn Sie jedoch einen Stage-Gate-Prozess aufgesetzt haben, bei dem vielversprechende Projekte nicht von Projekten mit geringerer Erfolgswahrscheinlichkeit getrennt werden, stehen Sie wieder am Anfang: Ressourcen werden auf zu viele Projekte verteilt, die dann nicht wie geplant durchgeführt werden können.

Lösung
Der Stage-Gate-Prozess ist dafür an sich die beste Lösung, allerdings nur, wenn er richtig ausgeführt wird. Während der Implementierung sollten Sie daher genau definieren, welche Liefergegenstände an jedem einzelnen Gate fertiggestellt werden müssen. Dies bildet die Informationsbasis für die Gate-Verantwortlichen, anhand derer sie abwägen müssen, ob ein Projekt zu diesem Zeitpunkt zurückgestellt oder in die nächste Phase überführt werden soll. Oftmals scheitert dieser Teil des Prozesses daran, dass die Kriterien, die entscheidend für die Freigabe eines Gates sind, zu Beginn der Implementierung nicht richtig definiert wurden oder die auf deren Grundlage getroffenen Entscheidungen nicht einheitlich sind. Daher ist es für eine erfolgreiche Stage-Gate-Implementierung umso wichtiger, genaue Regeln zu definieren, die von allen zu befolgen sind.

„Zu oft enden Gate-Besprechungen ohne wirkliche Entscheidung. Wenn Sie drei Besprechungsteilnehmer nach dem Ausgang der Besprechung fragen, bekommen Sie höchstwahrscheinlich drei verschiedene Antworten. Daher ist es umso wichtiger, dass für Gate-Entscheidungen klar definierte Entscheidungsoptionen vorgegeben werden, die zu einem eindeutigen Ergebnis führen. Das Ergebnis der Besprechung darf nicht die Vertagung der Entscheidung sein.“
– Robert G. Cooper, Winning at New Products

3. Kommunikation und Schulungen sind zweitrangig

Problem
Sie haben sich unabsichtlich nur mit dem Prozess der Stage-Gate-Implementierung an sich beschäftigt, ohne darüber nachzudenken, was nach der eigentlichen Implementierung erforderlich ist (wie z. B. die Einführung des neuen Prozesses im gesamten Unternehmen). Oder, Sie haben diesen Teil immer vor sich hergeschoben, weil ständig andere, wichtigere Sachen dazwischenkamen und Sie dachten, dass Sie sich darum zu einem späteren Zeitpunkt kümmern würden. Das Problem daran ist, wenn Sie sich wirklich darum kümmern müssen, ist es eigentlich schon viel zu spät.

Lösung
Der wichtigste Teil des Implementierungsprozesses besteht deshalb darin, alle Mitarbeiter von vornherein in den Prozess mit einzubeziehen und so die Akzeptanz zu erhöhen. Daher sind ständige Kommunikation und Schulungen grundlegend für den Erfolg des Stage-Gate-Implementierungsprozesses. Dabei sollten Sie den neuen unternehmensweiten Prozess den Mitarbeitern nicht nur immer wieder ins Gedächtnis rufen, sondern versuchen, ihnen den Prozess bei jeder Gelegenheit näher zu bringen, damit sie ihn gut annehmen. Die Implementierung eines solchen Prozesses bietet Unternehmen große Chancen, die Mitarbeiter brauchen jedoch Zeit für die Umstellung. Folgende Punkte sollten im Hinblick auf Schulungen und Kommunikation beachtet werden:

• Schulungen nicht nur für die Mitarbeiter anbieten, die hauptsächlich am Prozess beteiligt sind, sondern auch für Führungskräfte, so dass sie die Gelegenheit haben zu verstehen, welches Konzept hinter dem Stage-Gate-Prozess steht und welche Rolle dieser bei den täglichen Geschäftsabläufen spielt.
• Keine zu komplexe Dokumentation erstellen, die die Benutzer von vornherein überfordert und/oder in der sie sich nicht zurechtfinden
• Kurze Merkzettel und einfache Übersichten erstellen, anhand derer sich die Benutzer leicht die Stage-Gate-Kriterien o. Ä. in Erinnerung rufen können

Außerdem ist es unabdingbar, dass Sie und Ihr Implementierungsteam über den gesamten Prozess hinweg für die Kommunikation und Schulungen verantwortlich sind. Viel zu oft kommt es vor, dass diese Verantwortung nach der ersten Schulung an die Schulungsteilnehmer weitergegeben wird. Sie sollten aber nicht vergessen, dass der Prozess für die Schulungsteilnehmer neu ist und sie daher bei der Weitergabe ihres Wissens an andere, von der von Ihnen erstellten standardisierten Schulung abweichen könnten. Vielleicht schleichen sich bei weiteren Schulungen sogar Fehler und falsche Abläufe ein, die Ihre ganze Arbeit zunichtemachen.

4. Für das Projekt werden nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt

Problem
Es sollte mittlerweile klar sein, dass die erfolgreiche Implementierung eines Stage-Gate-Prozesses harte Arbeit, fachübergreifende Zusammenarbeit und ständige Kommunikation erfordert. Wenn Sie nicht von vornherein und über den gesamten Implementierungsprozess hinweg die benötigten Ressourcen und Budgets bereitstellen, wird es viel länger dauern, bis Sie den Stage-Gate-Prozess gewinnbringend einsetzen können.

Lösung
Für das Beheben ressourcenbezogener Probleme gibt es verschiedene Möglichkeiten. Im Folgenden werden drei davon vorgestellt:

• Stellen Sie sicher, dass Ihr Team von Anfang an zu 100 % hinter dieser Aufgabe steht und diese nicht als Zusatzarbeit neben seiner eigentlichen Arbeit ansieht.
• Planen Sie ausreichend Budget für die Kommunikation und Schulung nicht nur für aktuell betroffene Projektbeteiligte und zukünftige „Power-User“, sondern auch für das gesamte Unternehmen ein.
• Holen Sie über Ihr Team hinaus Feedback von möglichst vielen Mitarbeitern im Unternehmen ein und versuchen Sie zu verstehen, warum Projekte in der Vergangenheit gescheitert sind. Je mehr Sie von den Mitarbeitern lernen, für die der Stage-Gate-Prozess letztendlich gedacht ist, desto eher können Sie einen Prozess aufsetzen, der exakt auf deren Bedürfnisse und Erwartungen ausgerichtet ist.

5. Sie haben keine Unterstützung von der Führungsebene

Problem
Wir haben bereits ausführlich darüber gesprochen, wie wichtig die Unterstützung der Führungsebene für die Implementierung eines Stage-Gate-Prozesses ist. Cooper beschreibt dies wie folgt:

„Das Management hat Einfluss darauf, ob der Prozess vorangetrieben wird oder nicht, denn nur wenn die Führungsebene selbst die Bedeutung des Prozesses für das gesamte Unternehmen herausstellt und zeigt, dass sie den neu implementierten Prozess aktiv verwendet, steigert das die Akzeptanz unter den Mitarbeitern.“
Leider ist es für die Führungsebene viel zu oft bequemer, sich aus diesem Prozess herauszuhalten und Ihnen und Ihrem Team die gesamte Verantwortung zu übertragen. Dies macht es jedoch viel schwieriger, diesem Prozess ein „Gesicht“ zu verleihen, also eine Person zu finden, die mit der notwendigen Managementverantwortung ausgestattet ist und diese über den gesamten Entwicklungsprozess hinweg und auch darüber hinaus wahrnimmt.

Lösung
Als Ausgangsbasis sollten Sie eine oder zwei Führungspersonen im Unternehmen auswählen, die erklären können, warum solch eine Initiative zu diesem Zeitpunkt außerordentlich wichtig für Ihr Unternehmen ist. Das sind während des gesamten Implementierungsprozesses die größten Unterstützer Ihres Teams. Bedenken Sie jedoch, dass sie nicht am eigentlichen Implementierungsprozess beteiligt sind, daher sollten Sie einen „Prozessverantwortlichen“ ernennen, der für die Leitung des gesamten Implementierungsprozesses verantwortlich ist. Dieser übernimmt folgende Verantwortlichkeiten:

• Er ist für die Implementierung über das gesamte Unternehmen hinweg sowie für Prozessoptimierungen vor und nach der eigentlichen Implementierung verantwortlich.
• Er fungiert als zentrale „Sammelstelle“ für Feedback von Projektbeteiligten.
• Er ist für die Erstellung und Verwaltung der Dokumentation verantwortlich (z. B. Benutzerhandbücher oder Merkblätter).
• Er ist für die Verfolgung von Projekten verantwortlich, die anhand des neuen Prozesses verwaltet werden, und analysiert die Projektleistung und das Projektergebnis.
• Er sucht nach neuen Tools für das Projekt- und Produktmanagement und arbeitet dabei direkt mit dem IT-Team zusammen, um kontinuierlich neue Tools zu implementieren.
• Er wirbt wo immer möglich für den neuen Prozess, um so die Unterstützung durch Projektbeteiligte und Akzeptanz für den neuen Prozess durch die Einbindung des gesamten Unternehmens zu fördern.

„Kein Prozess, egal wie gut oder logisch er auch sein mag, implementiert sich von allein. Es braucht jemanden, der die Verantwortung übernimmt.“

– Robert G. Cooper, Winning at New Products