Die Grundlagen für den erfolgreichen Change

Wie koordiniert man eine Veränderung und sorgt gleichzeitig dafür, dass alle Meinungen berücksichtigt wurden, damit alle zufrieden sind? Wie geht man mit starkem (manchmal hinterlistigem) Widerstand um? Wie verhindert man, dass Veränderungsinitiativen miteinander kollidieren oder „Veränderungsmüdigkeit“ entsteht? Es scheint, als sei das Change-Management eine Büchse der Pandora, die den Stress nicht wert ist. Aber man kann das Change-Management nicht einfach ignorieren und erwarten, dass es „einfach passiert“. Und beim Veränderungsmanagement müssen wir vieles von dem, was wir zu wissen glaubten, wieder verlernen.

Die Grundlagen der Veränderung

• Kennen Sie die Statistik, dass „70% der Veränderungsbemühungen scheitern“? Die Forschung zum Change-Management sagt etwas anderes und zeigt, dass die Realität viel besser aussieht.
• Beim Änderungsmanagement geht es nicht darum, Ihre schärfsten Kritiker zu überzeugen. Greg Satell betont, dass es immer eine Opposition geben wird, die Ihre Idee hasst, und dass genau das zu Beginn das Voranschreiten am stärksten behindert.
• Vergessen Sie die charismatische Führungspersönlichkeit und den eingängigen Slogan, es geht um das effektive Management eines Ökosystems von Beziehungen.
• Eine „Änderungsübersättung“ tritt ein, wenn die Anzahl der Änderungen die Kapazität des Einzelnen übersteigt. Hier sind sechs Strategien, um dieses Problem zu vermeiden.

Wirksame Veränderungen beruhen eher auf kleinen Erfolgen als auf groß angelegten Bewegungen. Von der Gewichtsabnahme bis hin zu politischen Bewegungen ist die Entwicklung beständiger Gewohnheiten immer der erste Schritt, um eine Plattform für nachhaltigen Erfolg zu schaffen.

Durch den Wandel führen

• Der ehemalige Vorstandsvorsitzende von Alcoa, Paul O'Neil, schockierte die Anleger, als er ankündigte, dass seine erste Veränderung darin bestehen würde, sich auf die Sicherheit zu konzentrieren. Was die Anleger nicht erwartet hatten, war der Dominoeffekt, der durch das Angreifen einer einzigen Gewohnheit (d. h. einer ganz zentralen Gewohnheit) ausgelöst wurde.

Aber man kann Menschen nicht befehlen, sich zu ändern... So funktioniert das Gehirn nicht. Also beschloss ich, dass ich mich zunächst auf eine Sache konzentrieren würde. Wenn es mir gelänge, die Gewohnheiten in Bezug auf eine Sache zu ändern, würde sich das auf das gesamte Unternehmen auswirken.

- Paul O'Neil

• Die Vorstellung, dass eine Idee durch diejenigen vorantreiben wird, welche diese zu Beginn gutheißen (Early Adoptors) , ist weitgehend ein Mythos. Erfolgreiche Umgestaltungen konzentrieren sich auf Mitarbeiter, von denen  ein geringerer Widerstand zu erwarten ist und beziehen so viele Stakeholder wie möglich ein.
• Widerstand der anderen  zum eigenen Vorteil zu nutzen, ist eine viel zu wenig genutzte Taktik des Change-Managements. Diejenigen, die sich uns widersetzen, kämpfen genauso leidenschaftlich für ihre Sache. Es muss und gelingen, diese Leidenschaft auf bestehende Gemeinsamkeiten zu lenken. Das  wird den Weg für weitere Veränderungen in der Zukunft ebnen.

Das herkömmliche Modell des Veränderungsmanagements stellt die Führungskräfte auf ein Podest, wodurch jedoch die Erkenntnisse der Mitarbeiter unberücksichtigt bleiben. Andersdenkende oder „Widerständler“ sind der Schlüssel zum erfolgreichen Wandel und ermöglichen einen iterativen Prozess des Testens und Überdenkens.

Die praktischen Aspekte von Veränderung

• Die Covid-19-Pandemie veranlasste einen großen Teil der Weltbevölkerung, ihr Verhalten über Nacht zu ändern. Jonah Berger weist auf Mängel bei der Umsetzung dieser Veränderungen hin und gibt uns zwei einfache Strategien an die Hand, mit denen wir die Menschen dazu bringen können, sich selbst zu überzeugen.
• Jede Veränderungsmaßnahme ist anders, und wir müssen unsere Prozesse an den jeweiligen Kontext anpassen. Was jedoch allen Veränderungen gemeinsam ist, ist die Wichtigkeit, verschiedene Perspektiven zu sammeln und den Mut zu haben, unser Handeln darauf aufzubauen.
• Wenn Sie in ein Unternehmen kommen, um Veränderungen durchzuführen, werden Sie von vielen Mitarbeitenden als Fremdkörper wahrgenommen werden, der in das Immunsystem des Unternehmens eindringt. Betonen Sie die Dinge, die Sie nicht ändern werden. Man wird Sie dafür als Freund und nicht als Feind wahrnehmen.

Noch vor einigen Jahrzehnten konnten Unternehmen ein starkes Geschäftsmodell aufbauen und es über Jahre hinweg mehr oder weniger unverändert betreiben. Ihre  Widerstandsfähigkeit konnte zurückgeführt werden auf stabile Märkte und zuverlässige Marktzutrittsschranken für Mitbewerber. Heute hängt die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens eher von seiner schnellen und effektiven Anpassungsfähigkeit an den Wandel ab.

- David J. Teece, Paul G. Raspin und David R. Cox in „Plotting Strategy in a Dynamic World“