Webinar: Wert in großem Maßstab liefern: Was leistungsstarke PMO-Leader anders machen

PMOs stehen derzeit stärker im Fokus denn je – aber aus einem anderen Grund, als viele vermuten. Nicht mangelnde Sichtbarkeit ist das Problem, Führungskräfte haben ihr PMO sehr wohl im Blick. Entscheidend ist eine strukturelle Erwartungslücke: Während das Top-Management strategische Partner erwartet, die Fragen wie „Investieren wir in die richtigen Initiativen?“ und „Reagieren wir schnell genug auf Veränderungen?“ beantworten, sind die meisten PMOs weiterhin überwiegend als operative Delivery-Einheiten organisiert, gesteuert und ausgestattet.

Diese Diskrepanz verstärkt sich mit der Zeit: PMOs definieren ihren eigenen Wert häufig über Reporting und Termin-/Budgettreue, während Führungskräfte selten klar formulieren, welche strategischen Beiträge sie tatsächlich erwarten. Das Ergebnis sind zwei Organisationseinheiten, die zwar im selben Unternehmen arbeiten, aber grundlegend unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wie Erfolg aussieht.

In diesem Webinar bringt Planisware drei ausgewiesene PMO‑Expert:innen zusammen, die helfen, diese Erwartungslücke greifbar zu machen: Heba Al Shehhi, Head of PMO bei der Dubai Municipality und Autorin von Elements of Leadership; Dr. Frederic Casagrande, VP und Global Strategic Leader bei TAQA Distribution; sowie Engineer Rwdah Al‑Subaiey, Gründerin von Techpreneur und ehemalige Leiterin des Enterprise PMO bei Qatar Energy und Ooredoo. Gemeinsam zeigen sie, was leistungsstarke PMO‑Leader wirklich von anderen unterscheidet – und warum genau das Schließen dieser Lücke zur zentralen Zukunftsaufgabe jedes modernen PMO geworden ist.

Warum das PMO existiert und warum das nach wie vor relevant ist

Das PMO entstand nicht aus einer Vorstandsentscheidung. Es entstand aus einer Notwendigkeit heraus. Wie Heba Al Shehhi erklärte, existierte die Funktion bereits lange, bevor irgendjemand sie PMO nannte:

„Führungskräfte brauchten Transparenz, Projekte brauchten Koordination, Organisationen brauchten jemanden, der all diese beweglichen Teile im Projekt verbinden kann. Und mit der Zeit hat sich diese Funktion weiterentwickelt." — Heba Al Shehhi, Head PMO, Dubai Municipality

Was als reine Koordinations‑ und Berichtsfunktion begann, hat sich schrittweise zu etwas mit deutlich größerer Tragweite entwickelt. Denken Sie an die frühen Tage großer Infrastrukturprogramme oder staatlicher Initiativen: Jemand musste über den einzelnen Projektleitungen stehen, Muster erkennen, wiederkehrende Risiken sichtbar machen und der Führungsebene ein stimmiges Gesamtbild liefern, was sich über Dutzende bewegliche Teile hinweg abspielte. Aus dieser Rolle heraus entstand das PMO. Heute definieren PMOs Standards, sichern Governance, bauen Kompetenzen auf und stiften – auf ihrem höchsten Leistungsniveau – messbaren Mehrwert auf Portfolioebene.

Trotz dieser Entwicklung stecken viele PMOs jedoch weiterhin zwischen zwei Welten: Sie sollen operative Strenge gewährleisten und zugleich strategisch mitgestalten – oft ohne das klare Mandat, den Zugang oder die Werkzeuge, beides wirklich gut leisten zu können. Diese Spannung ist kein Zeichen eines gescheiterten PMO, sondern ein Symptom dafür, dass der Dialog zwischen PMOs und ihren Organisationen nicht in gleichem Tempo gewachsen ist wie die Erwartungen. Dieser nächste Entwicklungsschritt passiert nicht von allein: Er verlangt einen bewussten Wandel in Denkweise, Betriebsmodell und in der Art, wie PMOs mit den Führungskräften zusammenarbeiten, denen sie dienen.

Vom Delivery-Motor zum strategischen Partner

Die zentrale Frage für moderne PMOs ist nach Ansicht von Rwdah Al‑Subaiey verblüffend einfach:

„In dem Moment, in dem ein PMO aufhört zu fragen: Sind wir im Plan? und anfängt zu fragen: Sind wir auf dem richtigen Weg? – genau in diesem Moment wird es wirklich strategisch." — Rwdah Al-Subaiey, Gründerin von Techpreneur

Rwdah veranschaulichte dies mit einem konkreten Beispiel aus ihrer eigenen Karriere: In einem Unternehmen, dessen erklärtes strategisches Ziel die digitale Führerschaft war, erkannte sie eine Lücke bei KI‑bezogenen Initiativen. Anstatt auf Anweisungen zu warten, schlug ihr PMO die Einrichtung eines KI‑Kompetenzzentrums vor – nicht als reine IT‑Initiative, sondern als Fähigkeit auf Portfolioebene. Genau dieser Wechsel, weg von der reinen Projektsteuerung hin zur aktiven Strategiegestaltung, unterscheidet leistungsstarke PMOs von allen anderen.

Dieser Wandel klingt logisch, ist in der Praxis aber deutlich schwieriger umzusetzen, als es scheint. PMOs, die über Jahre hinweg ihre Glaubwürdigkeit durch operative Strenge aufgebaut haben – pünktliche Lieferung, saubere Governance, gepflegte Register –, stoßen oft auf internen Widerstand, sobald sie beginnen, strategisches Terrain zu betreten. Geschäftsbereiche empfinden das bisweilen als Einmischung, und die Unternehmensführung hat das PMO möglicherweise noch gar nicht als strategische Instanz verortet. Der Weg nach vorn verlangt daher von PMO‑Leadern, proaktiv Beziehungen im gesamten Unternehmen aufzubauen und ihren strategischen Mehrwert schrittweise zu demonstrieren – nicht in einem großen Wurf, sondern Schritt für Schritt.

Die von Rwdah identifizierten Schlüsseltransitionen:
•   Den Fokus von der Delivery auf die richtige Investition verlagern
•   Schnellere, bessere Entscheidungen für die Führungsebene ermöglichen
•   Kontinuierlich hinterfragen, ob Projekte den Wert schaffen, den das Unternehmen benötigt
•   Den Übergang vom Kostenzentrum zum Business Enabler vollziehen

Genau diesen Wandel sind Plattformen wie Planisware darauf ausgelegt zu unterstützen. Verfügt ein PMO über eine einheitliche, KI‑gestützte Sicht auf das gesamte Portfolio – etwa indem Projekte strategischen Zielen zugeordnet, Fehlausrichtungen in Echtzeit sichtbar und proaktive Priorisierungsentscheidungen möglich werden –, verändert sich das Gespräch mit der Führungsebene grundlegend. Das PMO liefert dann nicht mehr nur Status‑Updates, sondern strategisch relevante Erkenntnisse.

Den PMO-Wert neu definieren – und wer ihn definieren darf

Einer der aufschlussreichsten Momente des Webinars kam, als Herrn Dr. Frederic Casagrande die Frage nach dem PMO-Wert gestellt wurde. Seine Antwort stellte eine verbreitete Annahme in Frage:

„Leider habe ich in den letzten Jahrzehnten immer wieder erlebt, dass PMO-Leader versuchen, diese Frage selbst zu beantworten, anstatt sie ihren Kunden zu stellen. Der Wert des PMO ist das, was Ihr Kunde als Ergebnis von Ihrem PMO erwartet." — Dr. Frederic Casagrande, VP & Global Strategic Leader, TAQA Distribution

Inhaltlich ist das schon sehr stark; mit ein paar kleinen Anpassungen wirkt es noch flüssiger und etwas prägnanter:

Diese Neuausrichtung ist entscheidend. PMOs, die ihren eigenen Wert isoliert definieren – über Compliance‑Kennzahlen, Lieferquoten oder aufwendig gestaltete Dashboards –, laufen Gefahr, für genau die Führungskräfte irrelevant zu werden, denen sie eigentlich dienen sollen. Die eigentliche Frage lautet: Was braucht der CEO, der Geschäftsbereichsleiter oder die Portfolio‑Verantwortlichen wirklich?  

Die Herausforderung ist dabei strukturell. PMO‑Leader sind häufig so stark in operative Anforderungen eingebunden, dass Zeit für strategische Gespräche mit der Führungsebene wie ein Luxus wirkt. Bleibt dieser Dialog aus, vergrößert sich die Lücke: Das PMO optimiert das, was es kennt, während die Führungsebene zunehmend frustriert ist über das, was sie nicht bekommt. Die Lösung besteht nicht darin, noch mehr in Reporting zu investieren, sondern darin, Formate und Routinen zu schaffen, die Feedback und Abstimmung zu einem festen Bestandteil der PMO‑Arbeitsweise machen.

Fred war ebenso direkt darin, wie die Messung der PMO-Leistung jenseits der klassischen Zeit- und Budgetmetriken tatsächlich aussehen sollte:

„Es gibt Metriken, die die Portfolio-Performance messen: Ressourcenzuweisung und -auslastung, der Prozentsatz der strategischen Treiber, die tatsächlich im Vergleich zum Strategieplan umgesetzt werden, und die Kundenzufriedenheit. Zumindest periodisch müssen wir verstehen, wie zufrieden unsere Organisation mit den Dienstleistungen ist, die wir anbieten." — Dr. Frederic Casagrande

Was Mitglieder der Führungsebene wirklich erwarten

Das Publikum dieses Webinars war selbst ein aussagekräftiges Signal: Projektleiter, PMO-Leader und Mitglieder der Führungsebene meldeten sich alle in beachtlicher Zahl an. Die Tatsache, dass sich Führungskräfte in großer Zahl zu einem Gespräch über PMO-Evolution einfanden, spricht dafür, wie sehr dieses Thema auf der Organisationsagenda nach oben gerückt ist. Die Frage der Führungserwartungen ist eine, die alle drei Gäste mit ungewöhnlicher Offenheit adressierten.

Rwdah Al-Subaiey war direkt in Bezug auf die Lücke zwischen dem, was PMOs typischerweise produzieren, und dem, was die Führungsebene tatsächlich möchte:

„In Meetings mit Führungskräften habe ich festgestellt, dass sie sich nicht wirklich um die perfekte Vorlage und die schönen Gantt-Diagramme kümmern. Was sie interessiert, sind Antworten auf einfache, aber wichtige Fragen: Investieren wir in die richtigen Dinge? Passen wir uns schnell genug an? Bewegen unsere Projekte überhaupt die Nadel in Richtung dieser Strategie?" — Rwdah Al-Subaiey

Dies ist keine neue Erkenntnis, bleibt aber hartnäckig unbehandelt. Ein Teil des Grundes ist kultureller Natur: PMOs werden auf Prozessstrenge trainiert und bewertet, und der Übergang zur ergebnisorientierten Kommunikation erfordert sowohl ein anderes Kompetenzprofil als auch eine andere Art von Selbstvertrauen im Umgang mit der Führungsebene. Die PMO-Leader, denen dieser Übergang gelingt, sind jene, die lernen, die Sprache der geschäftlichen Auswirkungen zu sprechen – nicht die des Projektmanagements.

Ihre Zusammenfassung dessen, was Mitglieder der Führungsebene von einem strategischen PMO erwarten:
•   Strategische Ausrichtung um sicherzustellen, dass Projekte und Investitionen direkt mit der Unternehmensstrategie verknüpft sind
•   Schnellere Entscheidungsfindung um der Führungsebene zu ermöglichen, Initiativen in Echtzeit zu beschleunigen, umzuschwenken oder einzustellen
•   Frühzeitige Risikoidentifikation nicht nur auf Projektebene, sondern auf organisatorischer und operativer Ebene
•   Wertrealisierung um zu überprüfen, ob die im Business Case versprochenen Ergebnisse tatsächlich erzielt werden

Diese Erwartungen konsequent zu erfüllen erfordert mehr als kompetente Mitarbeiter – es erfordert die richtige Infrastruktur. Die Executive Dashboards und Portfolio-Analysen von Planisware sind genau auf diese Fragen ausgerichtet und liefern Echtzeit-Einblicke in strategische Ausrichtung, Ressourcenauslastung, Risikoexposition und Portfolio-Gesundheit. Wenn PMO-Teams von der manuellen Zusammenstellung von Berichten entlastet werden, können sie diese Zeit für die strategischen Gespräche nutzen, die tatsächlich etwas bewirken.

Die Namens-Debatte: PMO, VPMO, EPMO… Spielt das eine Rolle?

Das Webinar thematisierte die Verbreitung von PMO-Benennungskonventionen (EPMO, SPMO, VMO, TMO) und was sie signalisieren. Es ist ein Thema, das im Bereich starke Meinungen hervorruft, und das aus gutem Grund: Benennung wird oft als Ersatz für Transformation genutzt, wenn sich das zugrunde liegende Betriebsmodell überhaupt nicht verändert hat.

Heba Al Shehhi bot eine pragmatische Perspektive:

„Es geht nicht darum, wie wir das PMO nennen. Es geht darum, wie das PMO dazu beiträgt, die organisatorische Ausrichtung zu gestalten und strategische Ergebnisse zu ermöglichen – und den Anforderungen Ihrer internen und externen Stakeholder gerecht zu werden. Wenn Sie den Namen ändern, ohne die Denkweise oder das Betriebsmodell zu ändern, ist das nutzlos. Es zeigt keine Reife – sondern genau das Gegenteil." — Heba Al Shehhi

Dies ist ein Punkt, der zum Nachdenken anregt. Ein PMO in ein Value Management Office oder ein Strategic Portfolio Office umzubenennen weckt Erwartungen – und wenn das Team hinter dem neuen Namen noch mit denselben Prozessen, demselben Reporting-Rhythmus und derselben distanzierten Beziehung zur Führungsebene arbeitet, wird das Rebranding schnell zur Belastung statt zum Vorteil.

Was ein leistungsstarkes PMO nach Hebas Erfahrung wirklich auszeichnet, ist die Art und Weise, wie es mit anderen Organisationsfunktionen integriert wird: von Strategie und Finanzen bis hin zu Innovation, Wissensmanagement und Enterprise Agility. Bei der Dubai Municipality war diese Integration nicht nur ein Anspruch; sie wurde durch funktionsübergreifende Ausschüsse und formalisierte Zusammenarbeit mit Abteilungen operationalisiert, mit denen PMOs selten interagieren. Der Name trieb diese Transformation nie voran. Das Betriebsmodell tat es.

PMOs eine Stimme bei der Projektauswahl geben

Eine Frage aus dem Live-Publikum: „Wie binden Sie PMOs und Projektleiter in die Projektauswahl ein, wenn ihnen einfach Projekte zur Umsetzung übergeben werden?" traf bei den Teilnehmern einen Nerv. Sie beleuchtet eine der häufigsten Frustrationen in diesem Bereich: PMOs werden für Projektergebnisse verantwortlich gemacht, sind aber von den Entscheidungen ausgeschlossen, die das Portfolio überhaupt erst formen.

Hebas Antwort war struktureller Natur:

„Wir haben vorgeschlagen, ein Projektgenehmigungskomitee mit verschiedenen Mitgliedern einzurichten – das PMO für die Sichtbarkeit von Abhängigkeiten und Doppelarbeit, aber auch Finanzen, Strategie und Kundenzufriedenheit. Das Business muss einbezogen werden. Es sollte nicht allein die Verantwortung des PMO sein, sich in die Projektauswahl einzubringen." — Heba Al Shehhi

Dieses Multi-Stakeholder-Governance-Modell stellt sicher, dass die Projektauswahl nicht in einer einzigen Funktion isoliert ist und dass die einzigartige Portfolio-übergreifende Sichtbarkeit des PMO als Beitrag und nicht als Belastung genutzt wird. Es verschiebt auch die Position des PMO in der Organisation – von einem reaktiven Ausführenden hin zu einem aktiven Teilnehmer bei der Gestaltung dessen, was umgesetzt wird.

Dorthin zu gelangen erfordert sowohl die richtige Governance-Struktur als auch die richtigen Daten. Wenn Projekt-Intake, Bewertungskriterien und Portfolio-weite Auswirkungsanalysen in einer einzigen Plattform zentralisiert sind – wie es bei Planisware der Fall ist – kann das PMO mit objektiven, vergleichbaren Belegen in ein Auswahlkomitee gehen, anstatt mit subjektiver Argumentation. Das verändert die Qualität des Gesprächs und die Glaubwürdigkeit des PMO darin.

Der rote Faden, der durch alles führt

Über alle in diesem Webinar diskutierten Themen hinweg – von den Ursprüngen des PMO über die Erwartungen der Führungsebene bis hin zu Benennungskonventionen – war ein Thema konstant: Wert. Nicht Wert als Schlagwort, sondern Wert als etwas, das demonstriert, gemessen und auf das ausgerichtet wird, was die Organisation tatsächlich benötigt.

Leistungsstarke PMO-Leader teilen eine Eigenschaft: Sie hören auf, Wert für sich selbst zu definieren, und beginnen, ihn durch den Dialog mit den Menschen zu entdecken, denen sie dienen. Sie wechseln vom Reporting über Projekte zur Gestaltung von Portfolios. Sie wandeln sich von Kostenzentren zu Business Enablern. Sie schaffen die Governance-Strukturen, die funktionsübergreifenden Beziehungen und die Feedback-Mechanismen, die ihr PMO an dem ausrichten, was die Führungsebene tatsächlich braucht – und vor allem nicht an dem, was das PMO annimmt, dass sie braucht.

Diese Art von Transformation ist sowohl eine Führungs- als auch eine Kompetenzherausforderung. Und es ist eine Herausforderung, der Planisware gemeinsam mit seinen Kunden jeden Tag begegnet – mit einer Plattform, die darauf ausgelegt ist, Strategie mit Ausführung zu verbinden und jedem Level der Organisation, vom Projektleiter bis zum CEO, die Klarheit zu geben, die sie für bessere Entscheidungen brauchen.

Möchten Sie erkunden, wie Planisware Ihrem PMO helfen kann, Wert in großem Maßstab zu liefern? Kontaktieren Sie uns hier.