Mythen der agilen Transformation

Der Wechsel zu Agile verläuft meist anders, als uns versprochen wird. Doch mit ein paar Tricks lässt sich dieser Prozess weitaus effizienter gestalten.

Transformationsprojekte, egal ob etwa in Richtung Agilität oder Digitalität, bergen immer Frustrationspotential. Es wird zwar viel darüber gesprochen, wie wichtig Veränderungen sind und wie diese vermeintlich zu erfolgen haben, doch häufig ist es schwer zu sagen, ob es sich tatsächlich um Best Practices handelt oder um einen Mythos. Planisware präsentierte vor Kurzem eine neue Folge des PMO-Strategies-Podcasts, in der Jesse Fewell sich mit einigen der abträglichsten Transformationsmythen beschäftigte. Einer davon ist, dass Veränderungen mit einem Big Bang einhergehen „sollten“.

Der Wechsel zu Agile verläuft meist anders, als uns versprochen wird

Beim Begriff „Agile-Transformationsprozess“ kommt uns vielleicht folgendes Szenario in den Sinn: Eines Morgens wird den Leitern des PMO gesagt: „Es ist Zeit für einen Wechsel zu Agile.“ Danach tauchen diese in die Materie ein, lesen sämtliche Bücher, werden zertifiziert (ggf. sogar mehrfach). Dieses geballte Wissen verleiht ihnen Glaubwürdigkeit und die Kompetenz, allen im Unternehmen zu erklären, worum es sich bei Agile handelt, wie die neue Organisation aussehen sollte, warum die aktuelle Situation nicht mehr tragbar ist und inwiefern die neuen Arbeitsprozesse so viel besser sind.

Doch ohne Zustimmung des Managements wird sich die Realisierung dieses Vorhabens, noch bevor sie begonnen hat, im Sand verlaufen. Im nächsten Senior-Leadership-Meeting wird ihnen eine viertelstündiger Slot zugewiesen. Dort fahren sie mit einer reißerischen Präsentation auf, in der sie darstellen, wie das Unternehmen diese Transformation groß aufziehen und alles in dieses Projekt stecken sollte – sie präsentieren also die sogenannte „Big-Bang-Transformation“.
Die Präsentation ist der Hit; das Management erkennt sofort die Logik des Prozesses und kündigt an: „Das ist genial. Diesen Prozess soll jeder verinnerlichen, und nächstes Jahr um die Zeit arbeiten wir völlig agil.“ Die Reaktionen sind einhellig: „Ja, absolut – in jedem Fall.“ Jetzt ist das Unternehmen völlig darauf fokussiert. Die Leiter des PMO werden befördert und alles ist wunderbar.
Das Problem ist, dass sich dieses Szenario in der realen Welt nie bewahrheitet. Das Management ist sogar meist der Meinung, dass es keiner Veränderung bedarf. Die Entscheider verstehen es nicht und sagen: „Vielen Dank für Ihre Zeit und Mühe.“ Die Leiter des PMO haben ihre Glaubwürdigkeit verspielt und das Management ist enttäuscht, weil das alles für sie keinen Sinn ergibt.

Ein weiteres Szenario ist folgendes: Die Leiter des PMO setzen nicht auf eine solche groß angelegte Präsentation, sondern kämpfen sich durch sämtliche Rückschläge und Richtungswechsel, ohne sich groß zu beschweren. Sie merken aber, wie das Agile-Projekt langsam aber sicher in seine Einzelteile zerfällt ebenso wie ihre Glaubwürdigkeit und damit auch ihre Kompetenz in den Augen ihrer Kollegen.
Anders ausgedrückt, ist der Transformationsprozess, wie er oft versprochen wird, schlichtweg eine Utopie.

Das Frustrierende dabei ist, dass die Absichten der PMO-Leiter meist vollkommen richtig sind und ein Wechsel zur agilen Verfahrensweise dem Unternehmenserfolg äußerst zuträglich wäre. Doch häufig werden sie von falschen Informationen völlig fehlgeleitet.

Big-Bang-Ansätze funktionieren nicht sonderlich gut

Das Problem bei Big-Bang-Ansätzen ist, dass, nur weil eine Veränderung von oben angeordnet wurde, man nicht glauben darf, dass jeder sofort mit im Boot ist und das Unternehmen praktisch über Nacht agil wird. Die Wahrheit ist, dass Change-Management im großen Stil eine schwierige Angelegenheit ist. Je umfangreicher Veränderungen angesetzt werden, umso stärker ist der Gegenwind.

Ein Teil dieser Problematik rührt von der Annahme her, dass es eine gemeingültige Lösung für alle gäbe. Doch in der Realität hat jeder individuelle Bedürfnisse. Wenn der Big-Bang-Ansatz also keine Wirkung zeigt, was dann?

Nicht erklären, sondern fragen

Es kann verlockend sein, dem Vorgesetzten, der nach einer agilen Transformation fragt, zu sagen, dass man dafür der Richtige ist und man sofort durchstarten möchte. Doch die besten Change-Leader sind diejenigen, die kurz auf die Bremse drücken und fragen: „Warum? Wie kam es zu dieser Idee? Was sind die anvisierten Ziele? Höhere Produktivität? Bessere Planbarkeit? Mehr unternehmensinterne Transparenz? Was sind die Erfolgskriterien?“
Der Vorgesetzte sagt dann vielleicht etwas wie: „Wir müssen effizienter werden.“

Bei solchen Aussagen muss nachgehakt werden: „Wenn Sie sagen, wir müssen effizienter werden, bedeutet das Entlassungen? Denn wenn von effizienterem oder produktiverem Arbeiten gesprochen wird, geht es meist um Arbeitsstunden. Bedeutet Erfolg damit Überstunden?“

In anderen Worten: Change-Leader müssen ein Gespür für das haben, was eigentlich gewünscht ist. Denn „Ich möchte X.“ bedeutet meist „Ich möchte X+.“. Daher gilt es, Erklärungen wie „Wir müssen das, das und das tun.“ zunächst zu vermeiden, sondern zu fragen „Welche Ergebnisse erwarten wir?“

Solche Fragen sind äußerst wichtig, denn ein agiles Verfahren, mit dem die Geschwindigkeit gesteigert werden soll, entspricht nie einem agilen Verfahren, mit dem die Planbarkeit optimiert werden soll. Wenn es etwa um Planbarkeit geht, wird weniger zugesagt und ggf. am Ende mehr geliefert. Wenn es aber wiederum um Geschwindigkeit geht, müssen die Termine flexibel gestaltet werden, damit Fehleinschätzungen verziehen werden können.

Wenn im Vorfeld nicht die wichtigsten Fragen abgeklärt wurden und man direkt durchstartet, kann es gut sein, dass in die völlig falsche Richtung gearbeitet wird. Also „Nicht erklären, sondern fragen“, damit der Veränderungsprozess zielgerichtet erfolgen kann

Veränderung nicht auferlegen, sondern  zusammen verwirklichen

Doch beim Fragenstellen kommt es nicht nur auf die Qualität der Frage, sondern auch aufs genaue Zuhören bei der Antwort an. Dies gilt bei Fragen ans Management gleichermaßen wie bei Fragen an Mitarbeiter. Man muss sich in die Lage des anderen versetzen und dessen Aspekte möglichst in den Transformationsprozess einfließen lassen.

Wenn die Menschen spüren, dass auf ihre Bedürfnisse eingegangen wird, werden sie der Veränderung weitaus wohlgesinnter entgegentreten. Fühlen sie sich hingegen beim Prozess übergangen, sind Spannungen vorprogrammiert. Es gilt, die Menschen immer wieder neu zu motivieren und sie regelmäßig über den aktuellen Stand zu informieren. Das wird bei diesem Prozess Wunder bewirken.
Auch die richtigen Worte spielen bei der Kommunikation eine wichtige Rolle. So empfiehlt William Bridges in seinem Buch Managing Transitions eher Wörter wie Übergang statt Veränderung zu verwenden. So können negative Konnotationen häufig umgangen werden.

Große Vision, kleine Schritte

Warum wird immer wieder versucht, Veränderungen mithilfe von Big-Bang-Ansätzen zu verwirklichen, obwohl diese bisher nachweislich eher unerwünschte Ergebnisse an den Tag brachten? Ein Grund dafür könnte sein, dass Change-Leader große Visionen oftmals mit großen Aktionen verwechseln.
Werden große Veränderungen ohne klare Vision angestoßen, können diese Veränderungen chaotisch wirken und einem wie viel Lärm um nichts vorkommen. In diesem Fall wird das PMO gefragt, warum ausgerechnet diese neue Vorlage oder jene Methode ab sofort verwendet werden sollen. Es fehlt die Vision dahinter! Umgekehrt kann es auch sein, dass zwar eine große Vision vorhanden ist, diese sich aber an keinerlei konkreten Umsetzungsinitiativen manifestiert, was gleichermaßen ineffizient ist.

Der Schlüssel zum Erfolg ist eine große Vision, die mit kleinen Schritten erreicht wird. Jeder erfolgreich abgeschlossene Schritt wirkt sich dabei bereits positiv auf den nächsten aus. Wenn man so will, 

sind sie der Zinseszins des Prozessverlaufs.

Dennoch sind diese Transformationen mit kleinsten Schritten kein Kinderspiel – sie bedürfen Geduld, Überzeugungskraft, Kommunikation und der Fähigkeit, die Leute lange am Ball halten zu können.

Eine große Vision ist unabdingbar. Doch diese muss richtig artikuliert und kommuniziert werden. Wenn man sich aber zu weit und zu schnell aus dem Fenster lehnt, wird die Veränderungstoleranz der Organisation überstrapaziert, sodass das Projekt aus den Fugen gerät.

Eine große Vision bedeutet also nicht zwingend unmittelbar große Aktionen. Bei Veränderungsprozessen ist zumeist Zeit der ausschlaggebende Faktor.

Wenn Sie mehr über Jesse Fewells neuste Podcast-Folge wissen möchten, hören Sie doch einfach mal rein. Dort erfahren Sie unter anderem, warum PMOs nie wie ein Uhrwerk laufen, warum Investitionen in die Leadership-Entwicklung so wichtig sind und was agile Transformationen von anderen Transformationsarten unterscheidet. Zudem werden auch Beispiele für erfolgreiche von PMOs geleitete agile Transformationen gegeben.