Funktionsübergreifende Planung – Entkräftung der 5 häufigsten eingebrachten Einwände

Durch funktionsübergreifende Planung wird die Verwaltung komplexer Projekte vereinfacht, da so das Risiko kostspieliger Fehler reduziert wird. Dass das Projekt zum Erfolg führt, ist damit wahrscheinlicher. Dennoch zögern viele Unternehmen noch bei der Implementierung einer funktionsübergreifenden Planung. In diesem Artikel werden die fünf am häufigsten dargelegten Einwände erläutert.

Funktionsübergreifende Planung wird oftmals in Biopharma- und Biotechunternehmen zur Verwaltung komplexer Projekte sowie bei der Terminplanung in der Fahrzeugentwicklung eingesetzt. Dabei werden parallel zu einem einzelnen Masterplan mehrere funktionsbezogene Pläne verwendet. Der Masterplan ist strategisch und langfristig ausgerichtet und wird vom Project Management Office (PMO) koordiniert. Die funktionsbezogenen Pläne sind detaillierter, orientieren sich an Liefergegenständen und werden direkt von den funktionsspezifischen Teams koordiniert. Dies lässt sich etwa am Beispiel eines neuen Medikaments gut erläutern. Der Masterplan umfasst den gesamten Prozess von der Entwicklung bis zur Vermarktung, wohingegen die Funktionspläne etwa spezifische Pläne zu klinischen Studien oder zur Einreichung bei der Zulassungsbehörde umfassen.

Die meisten Unternehmen, die funktionsübergreifend planen, strukturieren diese wie unten dargestellt: Ein Masterplan (inter-project plan, IPP) kombiniert mit mehreren Funktionsplänen, die über sogenannte Synchronisationsmeilensteine mit dem Masterplan verbunden sind und so für kontinuierliche Transparenz sorgen.

Funktionsübergreifendes Planen kann beim komplexen Entwicklungsprozess neuer Medikamente einen besseren Überblick verschaffen. Denn so wird eine bessere Kommunikation zwischen PMO und Funktionsteams ermöglicht, das Risiko kostspieliger Planungskonflikte minimiert und die Erfolgsquote erhöht. Doch ist diese Art zu planen auch für Ihr Unternehmen geeignet?

Nachfolgend werden die 5 am häufigsten eingebrachten Einwände gegen die Umstellung eines Unternehmens auf funktionsübergreifendes Projektmanagement dargestellt:

1. „Unsere Abteilungen haben keine Planer“

Es ist kein zusätzlicher Vollzeit-Projektmanager für die Planung auf Funktionsebene notwendig. In Wahrheit wird diese Aufgabe von einem Teammitglied automatisch ausgeführt. Dieses stellt sicher, dass die Arbeit mit den richtigen Ressourcen termin- und budgetgerecht erledigt wird. Wenn Sie eine solche Person mit diesen Aufgaben in Ihrer Organisation identifizieren, haben Sie de facto bereits den benötigten Projektmanager. Erleichtern Sie ihm seine Arbeit, indem Sie ihn mit den Tools ausstatten, anhand derer eine effizientere Planung möglich ist und Meilensteine sowie Budgetdaten mit Projektbeteiligten auf höherer Ebene geteilt werden können.

2. „Es ist zu viel Aufwand, auf zwei Ebenen zu planen.“

Es ist zwar richtig, dass die Planung auf zwei Ebenen den Aufwand im Allgemeinen erhöht, aber wird dadurch auch die eigentliche Arbeit mehr? Bedenken Sie dabei die Extraarbeit, die durch mangelnde Transparenz zwischen Masterplanung auf Führungsebene und Funktionsplanung auf Fachbereichsebene entsteht. Durch funktionsübergreifende Planung können:

• der aktuellste Status, Bedürfnisse und geplanten Termine jedes Fachbereichs bestimmt werden.
• die Auswirkungen dieser Daten auf andere Fachbereiche bewertet werden.
• Planänderungen an die betroffenen Fachbereiche kommuniziert werden.
• werden Aufwände hinsichtlich portfolioweiter Reports deutlich verringert, einschließlich aktueller funktionsbezogener Kosten-, Ressourcen- und Planungsdaten.
• wird das Risiko kostspieliger Nacharbeiten reduziert, sollte eine schlechte Planung zum Projektverzug führen.

Neben diesen Aufwänden, die zur Projektkoordinierung unerlässlich sind, können durch schlechte Planung entstandene Engpässe oder Verzüge zu horrenden Kosten führen. Die Unternehmen, mit denen Planisware zusammengearbeitet hat, haben mehrheitlich herausgestellt, dass der kontinuierliche und vorhersehbare Aufwand einer funktionsübergreifenden Planung geringer ausfällt als der, der zusätzlich durch eine unübersichtliche Planung entsteht.

3. „Die Fachbereiche sind zufrieden mit ihren Tools.“

„Wenn du dir Feinde machen willst, versuche, etwas zu ändern.“ – Woodrow Wilson

Auch wenn Ihre Fachbereiche mit ihren Tools zufrieden sind, müssen Sie sich folgende Fragen stellen: Sind diese Werkzeuge auch gut genug, um der Unternehmensstrategie gerecht zu werden? Überwiegt ihr Nutzen die durch sie verursachten Kosten?

Im Rahmen einer Studie des PMI, die im Bericht 2018 Pulse of the Profession veröffentlicht wurde, wurde festgestellt, dass 71 Prozent der untersuchten „Pionierunternehmen“ eine Kultur entwickelt haben, bei der disruptive Technologien als Chance gesehen werden, Best Practices zu entwickeln. Nur 3 Prozent der „Nachzüglerunternehmen“ pflegen die gleiche Kultur.

Die Studienteilnehmer gaben weiter an, dass es anfangs womöglich etwas Widerstand geben könnte, aber generell kamen sie zu dem Schluss, dass die funktionsübergreifende Planung ihre Arbeit stark erleichtere:

• Dadurch dass die Daten aus einer Quelle stammen, werden Missverständnisse verhindert (z. B. Dateien werden einheitlich benannt).
• Mit den Lösungen von Planisware können ganze Projektstrukturen und Aktivitätslisten innerhalb von Sekunden anhand einer vordefinierten Vorlage bzw. aus Bibliotheken kopiert werden. So können neue Projekte schnell erstellt und die Fehleranfälligkeit verringert werden.
• Da das Management kompletten Zugriff auf die aktuellsten Daten aller Planungen hat, können so Anfragen (etwa nach zusätzlichen Ressourcen) schneller bedient werden.
• Strategische Planer mit Zugriff auf aktuelle Daten der einzelnen Fachbereiche können besser vorhersagen, auf welche Bereiche sich Änderungen des Masterplans auswirken werden. Die Bereichsverantwortlichen können so vor den Änderungen informiert werden, was es ihnen ermöglicht, potentielle Probleme zur Sprache zu bringen oder Alternativvorschläge zu machen.

4. Zwei Planungsebenen bedeuten zwei verschiedene Datenquellen.

Wenn Sie diesbezüglich nochmal Einwand #1 betrachten, werden Sie feststellen, dass es sehr wahrscheinlich sowieso bereits zwei Planungsebenen gibt – sei es im MS PowerPoint- oder im MS Project-Format, einem anderen Tool oder sogar einfach im Kopf eines Fachbereichsleiters. Wenn man sich dessen bewusst ist, ist der Weg zu einer funktionsübergreifenden Planung geebnet, da diese beide Planungsebenen miteinander verknüpft.

5. „Andere sollen meine Planung nicht sehen.“

Jemanden davon zu überzeugen, diese Ansicht hinter sich zu lassen, ist wohl die schwerste Aufgabe bei der Umstellung auf eine funktionsübergreifende Planung. Fachbereiche wollen häufig nicht, dass ihre Planungen offengelegt werden, insbesondere wenn die Details unschön sind. Doch es bleibt zu betonen, dass sich die Öffnung der einzelnen Fachbereiche für das gesamte Unternehmen rechnen wird.

In Unternehmen ohne eine entsprechende Fehlerkultur wird sich das Planungssystem nie verbessern. Der Wechsel von einer solchen Kultur hin zu einer Kultur der Transparenz ist nicht leicht. Diesbezüglich kann gerade die funktionsübergreifende Planung ein Treiber sein. Durch Transparenz können Schwächen besser erkannt und ausgemerzt werden, was nicht zuletzt zu einem Wettbewerbsvorteil führen kann.

Zudem werden Ihre Fachbereiche weiterhin ihre Planungen selbst in der Hand haben. Es werden keine zusätzlichen Erwartungen geschürt – im Gegenteil, mithilfe eines passenden Tools können Planungspraktiken sowie das gesamte Projektmanagement verbessert werden. Und am Ende steht ein Unternehmen, das seine Bedürfnisse detaillierter formulieren kann.

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